包鋼工人張鋼于1999年成立了小肥羊火鍋,。在包頭關(guān)于小肥羊的興起有兩個(gè)不同版本：一個(gè)版本是，張鋼自己研發(fā)了一個(gè)不蘸小料吃火鍋的方法,，于是和幾個(gè)兄弟一起開起了火鍋店,，結(jié)果一發(fā)不可收；另一個(gè)版本則是,，張鋼和朋友聚餐,，發(fā)現(xiàn)不蘸小料的火鍋好吃而且方便推廣，于是花大價(jià)錢買下了火鍋底料配方,，開始發(fā)展小肥羊火鍋,。30張桌子、50名員工,、400平方米的餐館,，加上一份秘制的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊火鍋的傳奇故事從此開始,。生意的異?；鸨?，讓小肥羊開始嘗試連鎖加盟的運(yùn)營(yíng)模式。這一決策讓小肥羊火鍋在2001年7月完成了連鎖店整合以及股份制改革,，成立了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司,。2002年，小肥羊的營(yíng)業(yè)額達(dá)到25億元,，2004年,，小肥羊以43.3億元的營(yíng)業(yè)額名列全國(guó)餐飲企業(yè)百強(qiáng)第二，全國(guó)門店數(shù)量最多時(shí)達(dá)到721家,。2006年6月,，小肥羊火鍋首開國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)引進(jìn)風(fēng)投的先河，引入3i和PraxCapital兩家私募基金共計(jì)2500萬美元的投資,。

3i為小肥羊注入大量資金,，幫助小肥羊回購加盟店，規(guī)范了小肥羊的連鎖市場(chǎng),，使得小肥羊最終沒被龐大的加盟商拖垮,，挽回了不少損失。同時(shí)3i集團(tuán)通過其在國(guó)際上豐富的人際資源,，為企業(yè)提供智力支持,，提升企業(yè)的管理水平，包括介紹行業(yè)內(nèi)資深專家,，為企業(yè)發(fā)展提供建議,；聘請(qǐng)世界頂級(jí)咨詢公司，診斷企業(yè)發(fā)展中存在的管理問題,；組織被投企業(yè)的企業(yè)家和優(yōu)秀的經(jīng)理人座談,，交流管理經(jīng)驗(yàn)等。3i利用其豐富的上市經(jīng)驗(yàn),，協(xié)助其厘清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu),，協(xié)調(diào)與上市有關(guān)的一系列準(zhǔn)備工作,。2008年5月小肥羊上市后，3i集團(tuán)出售了5900萬股的股份,，套現(xiàn)1.8億港元,，獲利3.5倍。小肥羊后續(xù)發(fā)展的不順,，也從側(cè)面反映出3i集團(tuán)的投資策略并非萬能,，主要的問題在于其投后管理很難落地以及管理措施的有效性不大。對(duì)于投資的項(xiàng)目,，3i通常只占少數(shù)股權(quán),，盡管能夠引入部分外界人才協(xié)助企業(yè)優(yōu)化管理,，但是3i集團(tuán)對(duì)企業(yè)控制力有限，部分投后管理措施難以嚴(yán)格執(zhí)行,，降低了管理措施的實(shí)施效果,。同時(shí)西方的管理理念和人才在我國(guó)水土不服。由于3i集團(tuán)豐富的投資經(jīng)驗(yàn)主要來自歐洲和北美的投資案例,，并且引入的人才也大多是外企出身,，而3i在中國(guó)投資的大多是民企，西方管理理念和職業(yè)經(jīng)理人與民企的管理團(tuán)隊(duì)之間難以很好地融合,。在供應(yīng)鏈,、財(cái)務(wù)、IT等需要統(tǒng)一規(guī)范的后臺(tái)職能方面,，標(biāo)準(zhǔn)化管理可以極大地提高運(yùn)營(yíng)效率,，但是在顧客服務(wù)、營(yíng)銷推廣,、新品開發(fā)等需要大膽創(chuàng)新的前臺(tái)職能方面,，標(biāo)準(zhǔn)化管理容易壓制員工創(chuàng)新的積極性，并且難以適應(yīng)中國(guó)各地顧客差異化的需求,。3i集團(tuán)于2009年3月將所持的剩余的1.16億股小肥羊的股份出售給肯德基的母公司百勝集團(tuán),，套現(xiàn)2.79億港元,，獲利2.66倍,。到了2012年2月，百勝以近46億港元完成了對(duì)小肥羊的私有化,，總持股量達(dá)93.2%,，剩余的6.8%的股權(quán)則由小肥羊創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有,。百勝正式收購小肥羊是在2012年2月，僅僅一年多,，小肥羊便陷入關(guān)店潮中,，僅剩200家左右的門店，百勝當(dāng)時(shí)在中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力,，迫切期待有一些屬于自己的中餐品牌,。